而依照李衛東對于日本大企業的了解，像是微波爐生產線外遷這種事情，西芝電器大概要許久才能做出決策。

    日本人的辦事效率其實并不高，但是他們在執行方面卻非常的出色，一旦給予日本人規定的流程，那么他們會一絲不茍的去執行，即便是有捷徑，也不會去走。

    日本有很多企業管理工具，被全世界所學習，但仔細去分析這些管理工具，會發現所有的管理工具，起內核都是SOP，也就是標準作業程序。

    這種標準作業程序有助于執行，但是卻對于決策卻沒有任何的幫助。

    曾經有人調侃，全日本效率最底下的地方就是國會。無論什么事情，一旦進入到日本國會進行決策時，那就會進入到漫長的等待期。

    然而日本的國會里，卻聚集了日本最精英的一群人，這樣一群精英湊在一起，需要最慢的時間才能做出決策，這也算是日本的一大特點。

    這種善于執行而不善于決策的文化，也深入到了日本企業當中。

    曾經財閥直接掌控企業的時代，還沒有這種決策困難的情況，當時的日本企業還是很有決策能力的。

    二戰結束后，日本財閥逐漸退居幕后，日本企業的決策能力也開始慢慢的退化，特別是當標準作業程序普及以后，日本企業的決策者，就開始按照標準作業程序來解決問題。

    標準作業當中，首先是要確定問題，然后站在不同部門、不同角度去觀察問題，跟問題相關的人士接觸，搜集資料后研究問題，確保可以完全理解問題，然后才開始進入到解決問題的方案。

    理論上說，這種標準作業程序來解決問題，是很嚴謹的。然而一道道程序執行下來，效率卻變得低下起來。

    比如發現地面太滑，中國人的話大概會直接豎起一個“小心地滑”的牌子，提醒路過的人。

    而日本人則要去研究一下地板是由什么材質做成的，哪個方向走更容易滑倒，男士對于地面太滑有什么感受，女士對于地面太滑有什么感受，萬一有人滑倒后是頭先觸地還是屁股先觸地，要不要送醫院，要不要賠償等等。

    一系列全都研究完畢后，最后決定豎起一個“小心地滑”的牌子，提醒路過的人。

    這就是日本的決策模式，完全按照標準作業，雖然很嚴謹，但是卻極度缺乏效率。